Le fait de connecter les générations entre elles et de leur montrer qu'on peut s'entraider est une excellente solution pour couper les préjugés entre celles-ci. Le fait d'améliorer et d'adapter les pratiques en gestion pour le bien-être des travailleurs et aussi une saine solution, car après tout, ce sont les employés qui font rouler l'organisation! Bibliographie Audet, M. (2004). La gestion de la relève et le choc des générations. Gestion, volume 29 (numéro 3), 20 - 26. Schermerhorn, J. R., Obsorn, R. N., Uhl-Bien, M. et al. (2014). Comportement humain et organisation, 5e édition. St-Laurent (Québec): Éditions du Renouveau pédagogique inc. Gestion de la relation client. )... Uniquement disponible sur
Il se base sur les deux éléments suivants: le résultat des évaluations annuelles du personnel (ratings) la perception subjective du potentiel de développement du candidat Le portefeuille des potentiels se lit comme suit: Quadrant I: Ce quadrant représente graphiquement les personnes à bas potentiels et dont les ratings sont insuffisants. Quadrant II: Nous trouvons ici les personnes à haut potentiel mais dont les ratings sont faibles. Dans une telle constellation, on peut imaginer une démotivation des collaborateurs du fait de leur sous-emploi. Quadrant III: Il s'agit des « key-people », les hauts potentiels de l'entreprise. Gestion de la relève central. La question qui se pose ici est de savoir s'ils sont prévus dans un plan de succession. Quadrant IV: Ce sont des collaborateurs qui font preuve d' excellence dans leur travail, mais dont le potentiel de développement reste faible. Les regroupements des candidats par « familles » (en bleu) servent, quant à eux, à définir les grands axes de la politique de développement de l'entreprise.
Directeur du bureau de Sherbrooke et psychologue organisationnel Richard Desgagné, coach ACC et ICF Psychologue organisationnel Guylaine Deschênes, Ph. D., CRHA Psychologue organisationnelle Léna Flores Conseillère en développement organisationnel Marie-Claude Lévesque, CRHA Conseillère senior en ressources humaines Claudia Otis-Bouchard Julie Lesage, CRHA Conseillère senior en ressources humaines
Que fait-on actuellement pour les préparer à occuper de nouvelles fonctions? Quelles compétences doivent-ils développer pour accéder à ces fonctions? Quand seront-ils prêts? Quels postes se prêteraient bien à des échanges pour développer la polyvalence? Qui aurait avantage à mieux connaître la réalité d'un autre poste pour bien exécuter son travail? Quels postes présentent un nombre restreint d'employés (couverture pour les absences)? Gestion de relève | Management & développement du leadership | Management & ressources humaines | LEBLEU. Avez-vous déterminé un bassin de talents dans votre organisation? Souhaitez-vous promouvoir ces talents en leur permettant de se développer ou de transférer leurs connaissances?
Par exemple, l'aîné partage les connaissances qu'il a acquis durant toutes ses années de travail et le travailleur plus jeune partage ses connaissances au plan technologique. De cette façon, les deux partis peuvent s'échanger des connaissances et réaliser qu'ils peuvent apprendre l'un de l'autre. C'est de cette façon qu'ils se traiteront comme des égaux. En deuxième lieu, traitons de la solution de transformer les rôles des gestionnaires. Planification de la relève | Entreprises Québec. Comme M. Audet le mentionne, les gestionnaires jouent un rôle crucial au sein d'une organisation. Dans cette situation, ils veillent notamment à la construction des carrières de leurs employés et aux relations que les employés ont entre eux. Il mentionne également que l'entité des employés (de tous âges) qu'il a rencontré, affirment que les pratiques de gestion font partie des problèmes qu'ils peuvent rencontrer au sein de leur travail. Je suis complètement en accord avec cela. Il est vrai que certaines pratiques de gestion, par exemple immorales ou amorales peuvent avoir un effet néfaste sur les employés.
Pour maximiser les périodes d'entraînement, le nombre de participants est limité à 12 par groupe.