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Chapitre 13: la croissance interne & la croissance externe de l'entreprise. Pour comprendre le développement des entreprises il est nécessaire d'en percevoir tout d'abord les composantes, puis les modalités. Dans un environnement hyperconcurrentiel, les entreprises doivent trouver des leviers pour augmenter leur taille critique & renforcer leur avantage concurrentiel. Pour ce faire, les entrepris es peuvent opter pour une croissance inter ne ou externe. I- Les composantes de la croissance. A/ Nature de la croissance d'u ne entreprise. La croissanc e correspond à l'augmentation de ses dimensions & à la modification de ses caractéristiques (techniques, fin ancières, RH, organisationnell es…). On observe un processus de c hangement quantitatif & qua litatif. 1) La croissance quantitativ e. On p eut rece nser 3 indicateurs q ui permett ent d'appréh ender la croissance quantitative d'une ent reprise: Le volume des facteurs em ployés augmente. La valeur des produits commerc ialisés qui augmente.
Apprendre sur les stratégie de la croissance interne et externe des entreprises depuis ces livres de cours en Format PDF et Doc à télécharger gratuitement. Après avoir travaillé dur pour créer une entreprise, beaucoup d'entrepreneurs et de gens d'affaires ont du mal à faire croître leur entreprise. Ce cours examine les facteurs importants lors de la croissance interne et externe d'une entreprise à l'échelle internationale. Ce support est idéal pour les étudiants ou les professionnels qui sont intéressés à démarrer leur propre entreprise, et qui veulent en savoir plus sur les facteurs impliqués dans une entreprise en pleine croissance. Objectifs du cours Le cours passe en revue les stratégies de croissance pour les entreprises, le marketing international, l'ajout de produits et services, et les facteurs impliqués dans les affaires internationales. Premièrement, Définition et caractéristiques: Objectifs de la croissance d'une Entreprise: Pourquoi croître Les conditions nécessaires à la croissance de l'entreprise.
La croissance externe peut également être synonyme de création de valeur pour l'entreprise qui profite d'effets de synergie via la rationalisation de ses efforts de recherche ou grâce à une meilleure utilisation de son outil de production. Par ailleurs, ce type de croissance peut assurer un meilleur contrôle de la régularité des approvisionnements (intégration en amont) et des débouchés (intégration en aval). Enfin, elle peut permettre à l'entreprise de placer ses capitaux dans d'autres entreprises de manière rentable. La croissance conjointe On peut parler de croissance conjointe quand deux ou plusieurs entreprises qui souhaitent mener à bien un projet ou une action mettent en commun leurs moyens et compétences plutôt que d'être en concurrence. L'objectif principal de la croissance conjointe est donc, avant tout, la recherche de complémentarités. Pour mener à bien ce type de croissance, une entreprise peut mettre en œuvre des partenariats avec d'autres entreprises. Il peut s'agir de négocier un contrat de sous-traitance ou de franchise, de concession, de créer un groupement d'intérêt économique (GIE), une joint-venture ou une filiale commune.
Alliance stratégique Les fusions et acquisitions rassemblent les entreprises grâce à des changements complets de propriété. Il existe deux principaux types d'alliances stratégiques: les alliances en actions et les autres. Les alliances des actions: impliquent la création d'une nouvelle entité qui appartient séparément aux partenaires impliqués. La forme la plus commune d'alliance en capital est la coentreprise. Les alliance sans prise de participation: sont généralement plus souples et n'impliquent pas l'engagement impliqué par la propriété. Les alliances sans prise de participation reposent souvent sur des contrats. La franchise est une forme courante d'alliance contractuelle: une entreprise (le franchiseur) accorde à une autre entreprise (le franchisé) le droit de vendre les produits ou les services du franchiseur dans un lieu donné, moyennant des frais ou des redevances. Types d'alliances stratégiques Les alliances stratégiques permettent à une entreprise d'étendre rapidement son avantage stratégique et nécessitent généralement moins d'engagement que les autres formes d' expansion.
Download Free PDF Download Free PDF Sehila Lamia This Paper A short summary of this paper 37 Full PDFs related to this paper Related Papers Carte D'identité de l'entreprise Danone By Houceme El Feki ETUDE CAS DANONE DF By salma salma Danone à traduire By Claire Pluet Les acquisitions de sociétés éthiques en Europe: analyse de cas et approches managériales By Olivier Meier Informations financières clés, présentation de l'émetteur, références et définitions 3 By Mnaouer Sghairi Les 7 points cles du diagnostic strategique By Manel Zerrouki I. LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE I. II. LE DIAGNOSTIQUE EXTERNE 1. ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT ET MESO ENVIRONNEMENT 2.
En 2009, un an après le rachat, le site se reconcentre sur des contenus éditorialistes et sur la mode, tout en cessant les vente Affectation stratégique d'un DAS Il n'y a bonne ou mauvaise gestion de segmentation que par rapport à certaines valeurs et en fonction d'une stratéqie adaptée. Ici on s'appuye sur les marques pour procéder à la segmentation stratégque On peut compter 2 grandes branches chez LVMH: Le luxe et les médias. Or cette deuxième branche est-elle vraiment nécessaire? Elle est d'abord marginale en volume par rapport aux activités liées du luxe. Il faut une cohérence dans les activités, surtout pour une entreprise de telle ampleure. Si on est pointu, on peut considérer que le DAS distribution sélective peut être considéré comme un troisième métier, Sephora n'étant pas un magasin de luxe La maruqe est plus importante que la technologie employée Synergie opérationelle (de coûts) et managériale (transfert des con... Uniquement disponible sur